ES,CSを前提としたバリューアップ

昨日のブログ「記者会見の風景@松江」の最後の箇所で、SBI の幹部が、

「解散請求する意図はまったくない。それよりも課題としてしっかりと銀行のバリューアップを図る。」

と発言したが、地元の顧客や行員としては、

「従業員のモチベーションを上げ、顧客本位のビジネスモデルを進化させて、銀行のバリューアップを図る」

と言って欲しかったと書きました。

このように感じた背景には、かつての苦い体験があるからです。

バブル崩壊の時代、乱脈融資で巨額の不良債権を抱えた地域金融機関 Xはファンド Pの出資を仰ぎました。

Pは Xのバリューアップを図るべく、筆頭株主として経営改革に乗り出しましたが、その手法はコンサル会社Qによる「聖域なきコストカット」と「プロダクトアウト型のトランザクションバンキング」でした。

この時期、リレバンの機能強化の重要性は金融庁により発信されていたものの、P-Q によるバリューアップ作戦にはリレバンの要素はありませんでした。

数年を経てファンド Pはエグジットし、Xには新たに大口の株主が入りました。

新株主の思想は、いまでいう顧客本位のビジネスモデル、時間軸を持った顧客と金融機関の共通価値の創造です。

ワタシは新株主に近い人間として Xの内部を見ることになったのですが、P-Qの足跡は、「顧客離れと従業員の疲弊」でした。

幸運にも、当時は地域金融機関の早期退職が稀であり、従業員の流出がなく、新しい経営トップの経営手腕、CSの前にESありの経営哲学により、従業員たちは蘇り、金融機関自身の業績も少しづつ改善してきています。

もし万が一、島根銀行の出資者が、ファンドPのようなバリューアップ戦略をとったら、地域にとってはたまったものではありません。

出資者サイドのプレスリリースからは、同社の持つ高度な金融ノウハウが推察できますが、是非ともそれを「従業員のモチベーションをアップを土台にした顧客本位のビジネスモデル」に活用していただきたいものです。