道府県トップ地銀や、市町村などコミュニティ・レベルで圧倒的なシェアを持つ金融機関は、フルラインの商品サービスを手掛けねばならず、彼らには業務への取り組みに強弱をつけることはできても、「選択と集中」という言葉はありません。
それ以外の金融機関は、既存業務の中から捨てる業務を思い切って削ぎ落とし、絞り込んだ方の業務には全てのリソースを投入することができます。これは大きなアドバンテージです。
反論を承知で書きますが、捨てる業務の筆頭は預かり資産業務です。
銀行の窓販解禁から二十数年、この仕事でキャリアを積んだ人たちには気の毒ですが、ワタシにはこの業務が儲かっていたとは思えません。
表面的な手数料収入で儲かっていると思っている人は少なくありません。
でも、その業務のために費やされたコストはどんぶり勘定で見えておらず、その業務が生み出したヒューマンアセットやリレーションシップキャピタルといった無形資産資本へのマイナス効果はまったくカウントされていません。コストをある程度精緻化し、無形の資産資本のロスを勘案すれば大赤字業務です。
とはいえ、地域のお客様の健全な資産形成は最重要課題の一つであり、そのお手伝いを誰かがやらなければなりません。
トップバンクや、コミュニティ・トップシェアの信用金庫のように、地域で存在感の大きい金融機関は、儲からなくてもその役割を担わねばならないのですが↓、
それ以外の金融機関がこの業務に固執する理由はワタシには分かりません。それも儲かっているとの間違った認識で。
投資信託や仕組み債などの商品内容を勉強している現場の人たちと話して思うのは、
販売対象を「説明が難しく高リスクの金融商品」から、「地元のお客様の商品サービス」に、なぜ変えないのかということです。
お客さま(事業者)は喜び、金融機関の現場の人間はお客さまから褒められ、お客さまの売上が増えれば金融機関にとっての収益機会も自ずと増加、そしてコントロールの効かない市場回りの相場リスクとは別世界、
と一石二鳥どころの話ではないのに、、、
南日本銀行(鹿児島)と宮崎太陽銀行は、まさにこのようなモデルチェンジにより、公的資金の繰上げ完済に至ったと思っています。
金融庁で公的資金の審査を10年間行っていたワタシは両行と豊和銀行(大分)の日豊本線3行がこのビジネスモデルを進化させていくプロセスを凝視していました。
当時、いわゆる二番手金融機関から相談を受けることも多く、
「預かり資産業務を抑制し、南九州3行のやり方へのモデルチェンジを考えてみたらどうか」
とオススメしたのですが、乗ってくる金融機関はありませんでした。
理由は定かではありませんが、
「お客様の商品サービスの販売支援するのは本業ではなく、預かり資産は金融機関の本来業務の主柱の一つである」
との意識に支配されていたように思います。
ワタシには理解不能でしたが。
ビジネスマッチングの商談会などはやってますよね、
販路拡大はソリューションだ、とかいってますよね。
でも中途半端なんですよ。
日豊3行のモデルは手数料目的の単なる販路拡大とは似て非なるものへと進化していることを皆さんご存知ではない。
コメント
フィデューシャリー・デューティ―を無視した販売は今すぐやめたほうがいいです。でないと職員が辞めます。もしくは職員の不正に繋がります。
地域金融機関においての投資信託販売はネット証券やメガバンクと違い、対面が多いのであるから「我々の金融機関は信託報酬にアドバイス料が込みです」と販売用資料に明記してはいかがでしょうか。我々は逃げませんと。
そしてラインナップを信託報酬１％程度のものに整備する。（つみたてNISAは別）
今のところそのような販売会社は存在しないようですが、何か問題があるのでしょうか。
アメリカやイギリスは、日本の信託報酬とは違い、手数料の構造がある程度整備されていますが、運用報酬や外部の専門家への相談料も込みで顧客の払う手数料は残高に対し合計１％程度です。
相談が不要なお客様はネット証券で手数料の安い商品を買えばよいです。