多胡秀人（たごひでと）、「芸のない旅芸人」の独り言
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2019/7/24 日記・コラム・つぶやき 5
本日の日本経済新聞 朝刊 27ページ、コラム「私見卓見」で、拙稿「地銀 危うい再編ありき」が掲載されました。
ご高覧ください。
ビジネスモデルを変えること、取引先の商品サービスを売ることは再編を志向するより大事ではあるのですが、売れる商品しかないような事業者（当然財務も良好で、もともと信用コストもかかっていない！）の本来自力で可能な販路開拓に手を添える程度の支援に留まり、事業者にとってはとるに足りない程度のキャッシュフロー改善貢献を大げさに成約件数程度で大手柄のようにアピールすることを以てビジネスモデルを変えたとする風潮があることが気になります。
ビジネスモデルを変える努力はしたが、（影響のないキャッシュフロー改善ゆえ）新規の資金需要など喚起するに至らず、再編しなければにっちもさっちも行かなくなったとするという言い訳に至るのでしょう。
ビジネスモデルを変えるということが形式的にとらえられているのです。
ある地域の支援専門から、次のようなうご意見をいただきました。
「課題解決型で寄り添う金融機関になる。全員コンサルタントが当行のビジネスモデルだ・・・」とその地銀は言っているそうですが、銀行を上げてM&A事案を掘り起こせ（見込み客をあぶる出せ）！・・・と大号令がかかり、職員を追い込んでいるという話です。
言っていることは変わっても、やっていることは変わらない。相変わらず、銀行の都合を押し付けている・・・というご指摘です。
猫も杓子もM&Aでは、手痛いしっぺ返しがありそうです。
リレバン同様、事業性評価も表向きは既に定着された感がありますが、ビジネスモデルへの活用度合い（本気度）は金融機関により温度差が大きいようです。
いまだに｢事業性評価シート｣を稟議付属資料程度の位置付けにしている金融機関も多いのではないでしょうか。
過去コメントの繰り返しになりますが、そもそも顧客の｢儲かる仕組み｣に目を向けないまま単純な販路紹介やマッチングにより一時的に売上が増加したとしても、顧客にとって持続可能なビジネスモデルとはなり得ません。
まずしっかりと顧客の事業に目を向け、一緒に事業戦略を策定し、戦略実行支援までお手伝いすることが大事なのですが当然その場合、事業性評価を活用したビジネスコンサルティング機能が必要となります。
ハードルは高いものの（否定的な意見も多いです）ビジネスコンサル業務への参入は銀行の｢持続可能なビジネスモデル｣の１つであると、私は考えております。
ビジネスモデルは、自らの存在目的及び組織文化と一体不可分なものだと考えています。そして、地域金融機関にとって、地域の繁栄と職員のやりがいがその主要素であるように思います。これをベースに、戦略や戦術が組み立てられていなければなりませんね。
銀行員の給与水準は高すぎます。（メディアもですが）
「高すぎる給与水準を穴埋めるため」に組み立てられるビジネスモデル？には、およそ「ろくなこと」がありません。戦略ではなく「その場しのぎの戦術」です。もちろん理念とはかけ離れたものです。
「認められる価値とは何か」からボタンを掛け直された方がよろしいかと思います。
価値を求めるなら、価値でないと思われるものからやめるべきです。
コメント
ビジネスモデルを変えること、取引先の商品サービスを売ることは再編を志向するより大事ではあるのですが、売れる商品しかないような事業者（当然財務も良好で、もともと信用コストもかかっていない！）の本来自力で可能な販路開拓に手を添える程度の支援に留まり、事業者にとってはとるに足りない程度のキャッシュフロー改善貢献を大げさに成約件数程度で大手柄のようにアピールすることを以てビジネスモデルを変えたとする風潮があることが気になります。
ビジネスモデルを変える努力はしたが、（影響のないキャッシュフロー改善ゆえ）新規の資金需要など喚起するに至らず、再編しなければにっちもさっちも行かなくなったとするという言い訳に至るのでしょう。
ビジネスモデルを変えるということが形式的にとらえられているのです。
ある地域の支援専門から、次のようなうご意見をいただきました。
「課題解決型で寄り添う金融機関になる。全員コンサルタントが当行のビジネスモデルだ・・・」とその地銀は言っているそうですが、銀行を上げてM&A事案を掘り起こせ（見込み客をあぶる出せ）！・・・と大号令がかかり、職員を追い込んでいるという話です。
言っていることは変わっても、やっていることは変わらない。相変わらず、銀行の都合を押し付けている・・・というご指摘です。
猫も杓子もM&Aでは、手痛いしっぺ返しがありそうです。
リレバン同様、事業性評価も表向きは既に定着された感がありますが、ビジネスモデルへの活用度合い（本気度）は金融機関により温度差が大きいようです。
いまだに｢事業性評価シート｣を稟議付属資料程度の位置付けにしている金融機関も多いのではないでしょうか。
過去コメントの繰り返しになりますが、そもそも顧客の｢儲かる仕組み｣に目を向けないまま単純な販路紹介やマッチングにより一時的に売上が増加したとしても、顧客にとって持続可能なビジネスモデルとはなり得ません。
まずしっかりと顧客の事業に目を向け、一緒に事業戦略を策定し、戦略実行支援までお手伝いすることが大事なのですが当然その場合、事業性評価を活用したビジネスコンサルティング機能が必要となります。
ハードルは高いものの（否定的な意見も多いです）ビジネスコンサル業務への参入は銀行の｢持続可能なビジネスモデル｣の１つであると、私は考えております。
ビジネスモデルは、自らの存在目的及び組織文化と一体不可分なものだと考えています。そして、地域金融機関にとって、地域の繁栄と職員のやりがいがその主要素であるように思います。これをベースに、戦略や戦術が組み立てられていなければなりませんね。
銀行員の給与水準は高すぎます。（メディアもですが）
「高すぎる給与水準を穴埋めるため」に組み立てられるビジネスモデル？には、およそ「ろくなこと」がありません。戦略ではなく「その場しのぎの戦術」です。もちろん理念とはかけ離れたものです。
「認められる価値とは何か」からボタンを掛け直された方がよろしいかと思います。
価値を求めるなら、価値でないと思われるものからやめるべきです。