経営改善・事業再生の業務経験の豊富なヒトが地域金融機関の支店長になると、現場が活性化するという仮説を持っています。
真の意味で顧客本位の思想がなければ、企業再生の支援などできないからです。
経営改善・事業再生の分野で実績のある支店長のもとでは、若手の行員/職員の早期退職は聞いたことがありません。
その一方で、プロダクトアウトの物売りで、自己本位の点取り虫の支店長が「お客様のため」といっても、顧客や部下からはすぐに見破られてしまいます。
点取り虫の店では早期退職者が続出しているという話も聞こえてきます。
点取り虫支店長は融資残高や預かり資産増加でノルマをクリアして次のキャリアを夢見ているかもしれませんが、ヒューマンアセットという金融機関にとって最も大事な資産を毀損しているわけですから、厳しい評価を受けるべきです。
支店長の業績評価に部下の早期退職数を入れる(タイムラグ等を考慮した上で)ことを真剣に考える段階にきています。
コメント
若手が次々に辞めていくことは一体、誰の責任なのでしょうか。支店長？確かに年功序列だけで支店長になった、力量不足もいるでしょう。ただ、そういう支店長候補を育ててこなかった問題、支店に絶望のビジネスモデルを押しつける問題、考えるとやはり経営トップの責任に行き着きます。そして若手の退職は、異変の兆候です。早期警戒制度では、是非、業務改善命令の目線にしていただきたいですね。必ず組織に異常なことが起きているはずです。これこそ「計測できない（してこなかった）世界」のセンシングです。
20数年金融機関勤務で沢山の支店長にお仕えしましたが、いつの間にか全ての事柄において支店長の権限が小さくなっているように感じます。
それにより支店の特徴は無くなり、職員の創意工夫が求められなくなりました。
支店の責任者たちは「判断」をしなくなって、マニュアルや規定通りにしか動かなくなり、若い職員は支えてくれる先輩上司が消え、細い平均台の上を「処遇」という人参をぶら下げて、片足には「ルール」もう片足には「ノルマ」という足かせをはめて「同調圧力」に背中をぐいぐい押されながら一人で歩いているような状態になっています。
（どの金融機関にも就職氷河期時代の40代前半が少ないですからバランスがとりにくい問題もあります）
責任を取らなくなった責任者たちは「いい人」であり、時には「被害者」っぽく振る舞い、職員は仕事のあり方や不満、疑問をぶつけようにも、皆「被害者っぽくいい人であり」なすすべもなく退職を選びます。
計測できない「組織という壁」の高さや厚みはどのように計れば私たちは乗り越えられるのでしょうか、到底乗り越えられないと絶望してしまいます。しかし・・・
もしかしたら組織という壁は計測できないのだから、無いのではないか？
あると思えばある。無いと思えばない。
（どこかで最近聞いたフレーズです）
年代別、担当業務別離職率もお客様が金融機関を選ぶ際の大切な基準なのではないかと考えます。（投資も融資も長期のお付き合いになりますから）