昨日、本日と地域金融機関の経営陣と議論していて、地域金融機関のサステナビリティは「物売り体質」 (プロダクトアウトで羅針盤がないとなにもできない) に深く汚染された「企業風土・企業文化」をいかに変えていくか、にかかっていると痛切に思いました。
最近、ワタシの頭の中でグルグル回っているのは、「このことだ」といっても過言ではありません。
昨日、会った某金融機関の役員さんは、「これからは個別の人材教育と並んで、“ヒトとヒトの繋がりによる組織“の育成こそがポイントとなる。そうしないと企業風土を変えることはできない。」と断言しました。
ワタシは頷きました。
そうなると規模の大きいことは、むしろ足かせになります。賢明な地域金融機関のトップは適正規模を大事にしており、大きくなることを望みません。
数百人の組織であればまだしも、数千人の組織の企業風土を変えることは気が遠くなります。
が、やらなければなりません。
今の企業風土・企業文化である限り、地域金融機関は消滅するからです。
コメント
同感です。ビジネスモデルとは、組織文化も含めて構成されるものだと考えます。そうなると最大の壁は、人事制度の改革になります。当組は現在、対話型組織開発に取り組み、人事評価シートを廃止し、研修も含め人事態勢の一新を目指しています。もし上手くいけば、取り組みの全容を皆さんに開示したいと思います。正直、当組の400人の職員数も、やや多いなと感じていますが、生き残りをかけて頑張ります。
組織文化の変革の変革と人づくりが重要と考えています。
まず、組織文化の変革には、経営トップが役員を含む経営層(部課店長）に対し覚悟を示すことが重要です。
「人づくり」というと手数料を稼げる分野（M&A、事業承継etc）の人材育成が優先されているケースが多いようですが、顧客企業と向き合う為の基本と哲学の再構築が何よりも優先されるべきだと考えています。
経営層(役員・部下店長）の意識改革を先行させ、組織文化の変革と人づくりに取り組んでいる金融機関（規模1000人～2400人）をいくつか知っています。若手には、顧客企業と真正面から向き合い理解する為の基本を重視した研修に取り組んでいらっしゃいます。
確実に市場の評価が変わってきているようです。
いずれも、3年4年と継続した取り組みをされています。
我慢も必要です。
部下店長 ⇒ 部課店長
失礼しました。