最近の地域金融機関の早期退職に変化が起こっています。
若手のみならず、将来の経営を担う有力中堅層が離脱していることです。
こういう現象が見られる組織には、往々にして経営理念と現場の行動に大きなギャップがあり、彼らの行動は経営に対するノーの意思表示だと思います。当然だと思います。
彼らは取引先、自治体などから引く手数多なのですが、独立して中小小規模事業者の財務改善支援や本業面でのサポートを行なう人も増えてきました。
旅芸人は、このような孤軍奮闘の士を微力ながら助太刀したいと思うのですが、彼らの意見を聞くと、
彼らのやっていることは、本来地域金融機関が日常取引の中でできること(やらねばならないこと)だと痛感させられます。
～いつでも事業者と接触できる、
～事業者の入出金がわかる、
～融資ができる、
～同業他社の業況がわかる、
～事業支援をやる上での外部ネットワークがある、
などなど。
彼らが金融機関内で思う存分活動することができたら、地域金融機関が標榜するコンサルティングだ、課題解決だ、という話はほとんど達成できます。
経営陣の中にそれに気づいている人がいても声を上げないだろうし、社外役員にはそういう視点はないでしょう。
ガバナンスの真価が問われます。
コメント
私のブレインで所謂「リレバン」の部分を切り出して中小企業をサポートするビジネスモデルをスタートアップしようとしていた時に意見を求められたのですが、多胡先生の仰るサポートの要件
～いつでも事業者と接触できる、
～事業者の入出金がわかる、
～融資ができる、
～同業他社の業況がわかる、
～事業支援をやる上での外部ネットワークがある
のうち「融資ができる」と言うのは大きな要因だから、「リレバン」を切り出して銀行の外で展開するのでなく銀行と提携できるようなビジネスモデルにする方がいいとアドバイスしました。
彼らは真摯に受け止めてくれて、彼らのビジネスモデルを地域金融機関に持ち込んでその地域金融機関のリレバン力を強化するというビジネスモデルで展開し始めています。
九州の地域金融機関をはじめ数行と提携しているようです。
これが広がってくれて、地域金融機関が「ホンマもんのリレバン」に舵を切ってくれればと思います。
しかし、彼らのビジネスモデルがどんなに素晴らしいものでも、地域金融機関の経営が本質を理解し地域金融機関の文化を180度変えてくれなければ成功しないだろうし、その点を指摘したらやはり苦労しているとのことでした。
でも、彼らの若いパワーでその立ちはだかる壁を打ち砕いてくれると信じています。